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我眼中的淡马锡中小企业信用工厂
栏目分类:信贷产品   发布日期:2020-04-07   浏览次数:

  几年前,我有幸在一家大银行总部的中小企业部工作。淡马锡集团是在我国政府加强中小企业信贷支持的背景下逐步进入中国市场的。这两年,我亲身接触了淡马锡的理念,学习了先进地区在产品创新和流程优化方面的先进实践

  几年前,我有幸在一家大银行总部的中小企业部工作。淡马锡集团是在我国政府加强中小企业信贷支持的背景下逐步进入中国市场的。这两年,我亲身接触了淡马锡的理念,学习了先进地区在产品创新和流程优化方面的先进实践,并总结了大银行合作的一些经验和教训。虽然近十年过去了,但他们在那里开阔了眼界,使自己的业务能力和认知水平有了很大的提高。也有朝夕相处,并肩作战的伙伴。他们的记忆仍然新鲜生动。

  简要分享个人的想法,分别谈谈淡马锡的流程和理念、针对如何开展本地化政策调整的相关建议。

  理念是一切发展的精髓,说到底,是认知问题。对事物认知不清,理念也就难以树立起来,外在体现就是没有清楚的思路,不能抓住要害。

  贷前篇

  把贷前作为风险控制的最为重要的端口。在淡马锡模式看来,贷前是最重要的环节,涉及到客户群的整体把握,直接影响到审批端的压力和整体的资产质量。

  在实践中,贷前是客户营销的开端,也是风险控制的第一关口,关键是要把握好风险控制和业务拓展间的平衡。淡马锡用了如下办法,实现了这种平衡。

  1、情景分析为先导,融合授信风险审批和客户营销于一体的市场研判。这是一个专门的岗位,情景分析的核心是通过分析市场,开展大量的市场调研,结合银行的风险偏好和产品结构,进而为恰当的场景提供适当的融资模式,确定不同模式下的客户准入和审批标准,这作为营销的先导。这种场景就是市场机遇,如果为场景搭配上恰当的融资模式,便是抓住了市场机遇。

  2、名单式营销。这是营销的第二步,情景分析在确定某类场景的融资模式后,会根据市场情况,确定目标客户清单,也就是针对不同融资模式确定的客户营销清单。这个清单会成为客户经理营销的重要依据,进而保证前段营销的客户不是零星的点,而是聚合的面。

   3.钻石团队精细化营销模式。过去,大公司的客户营销主要是在高层营销下,由单个客户经理 (最多两个,ab 角) 推广实施的模式。在中小企业模式下,不仅不利于专业人才的培养,还会导致单手清算的隐患。因此,在淡马锡的领导下,四人组成了一个钻石团队,他们是组长、客户开发、客户维护和销售支持。组长没有必要谈论最后三个。

  客户开发是围绕目标名单,开展陌生拜访,主要工作是开拓客户,需要的技能是前台营销。客户维护,在客户开发达成初步意向后,将客户移交至这个岗位,客户维护主要负责客户的授信发起、后期的贷后管控和资源挖掘。销售支持,是对授信发起、贷后管控过程中材料的整理协助,譬如发起材料时需要录入的财务报表、贷后管理中各项数据的监控等。

  这种精细化分工的模式,借鉴了福特汽车的生产管理流程,有利于培养专业化的人员,也有利于把控好授信的道德风险和操作风险,实现流水线sop作业。此外,也有利于队伍稳定,毕竟人员分工精细化,没有专门属于自己的客户,即使跳槽,也没有资源。从当前发展形势看,精细化的营销已经逐步显示其优势,很多银行已经着手建立大公司客户的信贷中台,分担客户经理的案头工作,更好地释放生产力。这恰恰是借鉴了上述经验。

  贷中篇

  大公司贷款的贷中是最为重要的一环,所有银行都有风险管理部门,这个部门就是把控客户信用风险、市场风险,基本采用一户一审、集体评议的最严格模式。对于淡马锡,由于前后端的风险分散式多点控制,譬如分散至情景分析下的授信标准关口前移,贷中审查和审批的重要性较大公司已经大大折扣。

  1、尽责审查和专业审批人。淡马锡模式对客户风险控制的一大部分已经转移至情景分析中,贷中主要是对客户的尽责审查和单一客户风险评估,所以在贷中审批端,主要是审查单一客户是否符合情景分析所认定的标准,评估发起报告是否合理、准确。审批人则是对尽责审查后的再次风险把控。

  2、资产组合管理。定期分析客户形成的各类资产结构,有信用评级分类组合、行业组合、资产分类组合、区域组合、客户规模组合、信贷余额组合等等。做资产组合管理的目的,是分析营销的客户是否按照情景分析形成的目标客户清单得到了贯彻落实。其次,与区域经济结构的特点有无偏差。

  贷后篇

  大公司这种宽松的贷后管理是否适合所有企业?它适合银行开展中小生意吗?不完全是。

  1、预警管理。我把这项职责作为整个授后管理最重要工作。先说下人员定位问题,预警管理是一个岗位,不仅仅是一项职责。也就是说,淡马锡模式下的预警管理是专人在做,而传统大公司贷后则是客户经理在做。其次,再说具体干什么。预警管理岗位会设计出重点监控的指标,10年前淡马锡已经涉及出了86项指标。触发指标有红黄牌制度,达到一定水平后,预警管理岗位会通知前台钻石团队,前台人员会落实具体情况,进而选择授信保全策略。

  2、软回收和信用恢复。这是两个岗位,软回收主要的工作是梳理客户的还款信息。在其还款前几天,电话或者微信方式提醒客户,一旦出现没有还款成功的情况发生,则会触发前述最重要的预警指标,启动预警流程。钻石团队对客户分析后发现,若客户并非是恶意欠款,属于经营中的一般波动造成的短期困难,这时钻石团队会发起申请,经预警管理、审批人、尽责人员、钻石团队组长等共同商议后,若决议通过,则对企业实施特殊化优惠政策,即企业可以暂时不还款,甚至调整利率,银行帮助企业渡过难关。这种特殊政策便是信用恢复。

  3、授信发放。这个岗位与传统公司业务一致,负责对钻石团队提交的客户申请放款材料把关。

  除了贷前、贷中、贷后,还有一个很独特的岗位。在我国,银行与中小企业客户存在地位不平等,银行做中小企业业务,也要做好自身员工道德风险的防控,防止内外勾结。于是,便产生了这个岗位,凌驾于所有人员和团队之上。岗位名字叫反欺诈,主要工作是监控所有人员,评估道德风险,一旦发现,可直接向最高领导报告。

  淡马锡模式与大型银行在很多层面存在差异,容易产生碰撞点。譬如文化上的差异。大型商行以服务大型客户为主,长期以来形成的业务模式与中小企业存在很大差异,沿袭了过去松散式的贷前营销模式和粗放的贷后管理。与淡马锡模式存在理念上的冲突。

  又如,单位人员效益产出的差异。过去的二十年,我国经济保持了高速发展,市场机遇众多,国有企业有隐形的政府保障,金融资源普遍流入国有企业。大公司业务的投入产出往往更高,影响了银行做中小企业业务的积极性。

  还如,固有的岗位分布与淡马锡的差异。大型银行有其自身的风险控制体系,譬如反洗钱管理,淡马锡没有这么细致。又如内控合规方面,银行有专门的风险控制部门,譬如淡马锡的反欺诈岗位和其他贷后管理岗位融入到全行系统还需要开创性的思路和方案。

  对于类似的问题,我们必须在原位进行一些调整,同时,我们必须防止它们变形和变形。

  1、打造独立的专业化队伍。近年来,很多人提到在网点设立综合客户经理,理由是人员不够多,一个人要具备多种业务素养,需要打造一个集对私、对公各领域的综合化人才。这种想法很美好,现实不可能。原有的客户经理制,是在历史阶段中将对客服务职能分设出单独岗位,取得了很好的效果。但随着管理科学的发展,银行精细化管理已经逐步渗透到各岗位、各环节中。工作职责正在由集中化向专业化、粗放式向精细化的方向迈进。再说,中小企业业务与大公司业务存在天然的差异,一个会做大公司业务的人不一定能做好中小企业,社会分工越来越细,队伍建设也应该走分散化、专业化的道路。

  2、打造独立的业务操作系统。传统大行均有自身的业务处理系统,系统功能依附于过去固定的流程打造。鉴于淡马锡模式的特殊性,应该在行内打造独有的业务系统,使淡马锡模式的主要流程固化于系统中,不仅有利于业务的规范化处理,也无形中起到了培训的作用。另外,提一处细节,也就是80多项的预警指标,必须要借助信息系统,实现自动化监控。这里其实还需要利用区块链技术,譬如银行与工商税务局等的信息共享,实时监控。

  3、面向专业化的咨询公司。淡马锡模式将风险植于营销前端,对市场调研、场景分析、目标客户搜集赋予极强的专业化要求,仅依靠银行内部人员,几无可能完成。因此,应与专业化的咨询公司合作,更快地了解市场,起到事半功倍的效果。双方合作要发挥比较优势、取长补短,咨询公司专于市场信息,银行更专于在此基础上的风险评估。

  4、面向不同功能的金融同业。上一篇文章曾提到民营企业发展需要更加适合的金融媒介,而商业银行并不是最为适合的机构。在这种背景下拓展中小企业,银行应加强与专业担保公司、保险公司、基金公司以及辅导上市的投资银行等多方位合作。提一个案例,在监管相对宽松的时代,某家银行曾为客户叙做选择权贷款,即放款后,可以到期将贷款作为股权,一旦公司发展良好、股价攀升,可以按照约定的股权价格行权。如果发展一般,还可以继续作为债权,收取利息。这种模式在当前严监管下,已经不能做,但仍然可以与其他具备条件的非银金融机构合作。在对客户的全生命周期的金融服务方面,银行还有很多文章要做,这里蕴含了大量的合作机遇。

   5.帖子之间的整合和压缩。淡马锡的职位是非常独立的,所需的工作量是有限的。结合目前银行有效人员普遍不足的特点,可以对淡马锡旗下的一些岗位进行整合压缩,如软回收、信贷回收的两个职位的职能可以是兼职或由钻石团队或预警管理职位兼任。另一个例子是钻石团队的客户开发、客户维护和销售支持。目前,银行都具有整体产品营销功能。该客户产生的个人存款,如何区分办理的银行卡等综合业务贡献与这三个人?它可以缩小营销端的客服人员,将销售支持与团队领导、客户维护和销售支持等结合起来。

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